30年前，美国500强中只有不到一半的企业在年报中提到了“CSR”。到了上世纪90年代末，已有接近90%的企业将它看作是组织目标中的要素，并且在年报中积极地推动各项有关举措。如今，CSR已经成为了一种全球现象。

　　什么是CSR？CSR全称是Corporate Social Responsibility，即企业社会责任，是指企业在创造利润，对股东负责的同时，还应承担起对劳动者、消费者、环境、社区等利益相关方的责任。战略大师迈克尔?波特对企业社会责任有过这样一段精辟的论断：“任何企业的发展如果是以牺牲其所赖以生存的社会为代价的话，那么它所获得的任何成功都将成为海市蜃楼。”

　　中国企业建立起社会责任意识的时间还很短，投入也较少，CSR在我国企业的营销、管理中才刚刚起步。但中国商界在这次汶川地震中表达的爱心，无疑把中国社会公益事业向前推进了一大步。企业在为社会创造更多价值的同时，也推动了自身健康发展，这就是现代企业赢的新策略。

　　策略第一步：捐款捐物

　　汶川大地震后，捐款捐物用“空前”来形容毫不为过。国内单个企业中多达亿元的捐献者不在少数，而且反应迅速。

　　一位江苏企业的董事长在汶川地震发生两小时后，就带领120名工人开着120台大型工程机械、工程车紧急赶赴灾区救援，20多天救出128人，并捐了785万元现金、2300顶帐篷、2.3万台收音机、1000台电视机、1500台电风扇、8000个书包……温家宝总理称他是有爱心、有灵魂的企业家，并当面向其致敬。

　　中国名酒五粮液及其经销商共计捐款捐物已超过3000万元；在了解到抗震救灾前线官兵食品条件和供给非常紧张后，五粮液立即将价值240万元的“百味园”烧白罐头派专车运抵灾区支援一线官兵。在向灾区运送大批救援和生活物资后，公司又紧急采购价值6万元的床单、床垫400件支援灾区群众安置。

　　灾难是考验责任的试金石。天灾面前，作为更多社会财富的拥有者，企业家们实业兴国，慈善济民，努力成为社会道德的楷模。企业也会以其彰显的良好形象而赢得灾区人民和全国人民的尊重和爱戴。

　　策略第二步：志愿服务

　　捐款捐物只是CSR较低等级的企业慈善行为，乐善好施远不是我们追求的终点。下一步，企业不能局限于捐赠这样的短期行为，而应致力于以具体行动去培养企业和员工的价值观。

　　大地震次日，五粮液就派出10辆大货车和4辆客车组成应急救援车队，参与执行抗震救灾任务，运送宜宾救灾物资和救援人员赶赴灾区；集团公司有将近900名员工加入了为灾区伤员献血的志愿者行列。

　　联邦快递公司每年都有数千名员工志愿为慈善组织提供服务，这些志愿服务的时间已经超过了20万个小时。

　　把问题转化为机会是企业管理的精粹所在。彼得?德鲁克指出，把社会问题转化为企业发展的机会可能不在于新技术、新产品或新服务，而在于社会问题的解决。一个善待社会、勇于承担社会责任的企业可以提升自己的形象，增加无形资产。这必然有利于企业的长远发展。

　　策略第三步：跟踪规划

　　企业履行社会责任，如果想收到良好的效果，为经营助力，还应有整体规划、长期坚持。如果分散不成系统，就不能形成合力，效果会大打折扣。

　　随着灾区重建工作逐步开展起来，五粮液将目光投向了灾区教育事业的持续发展。集团不但捐款2500万元用于都江堰外国语实验学校的校舍重建，更要连同都江堰市政府一同参与校舍重建的设计与规划，并严格遵守国家相关建筑标准，把控质量，监督到位，力争让都江堰外国语实验学校的重建成为精品工程。

　　企业的社会责任感不仅对企业本身，而且对当地的社会都会产生深远的影响。五粮液将整个慈善救助工作整体策划，把CSR贯穿始终，正试图用自身的力量去影响饱受磨难的家乡。企业应当为自己的事业感到自豪，发挥自身优势，为人所不能为，赢得尊敬，赢出漂亮的一仗。

　　企业“做得好”与“做好事”是两种完全不同的追求，但是这种情况正在发生改变——通过经营来推动社会转变的企业更容易获得奖励。这是中国企业必须要接受的显示：从一开始就把对社会和环境的关心整合到经营战略中，把好事做好，就会善有善报。